传统物流企业未来将继续充当着物流行业的核心力量，并不断通过业务拓展，实现盈利能力和议价能力等领域的自我突破。行业头部企业将逐步纵向延伸业务链以提升自身服务价值，而中小物流服务商则将专注于降本增效和基础物流服务领域的横向扩张。在转型过程中，通过拥抱数字化建设，挖掘优势的线下资源，实现潜能协同，将成为重中之重。在大量资源重资产投入以参与整合过程的同时，如何降低运营成本、增强与原有网络的协同更是应对公路运输低毛利率、取得长足发展的关键。天津武清物流，天津西青物流，天津津南物流，天津静海物流，天津滨海新区物流

各类基础物流服务商纷纷完成业务领域的拓展，单点、单线的业务边界逐渐模糊，物流企业以更加多元的业务结构为目标，探索更大的生存空间，尝试服务领域的横向拓展。在新业务领域内，物流企业一方面利用自身现有物流资源要素，如仓储网络节点、干线运力等，与新领域的服务需求进行最大化的融合；另一方面则以现有客户资源为起点，拓展所能覆盖与服务的客户生命周期。

长期耕耘市场的物流企业，经过多年业务开展，它们累积了丰富的物流资源，如网点、线路、数据应用、技术手段等要素，以及品牌等无形资产。依托上述资源，这些企业得以将服务能力向临近细分市场“线性复制”，甚至实现业务的扩张。

形成跨界抓手

1、目标市场进入的选择，即“跨界有据”

通常，依托自身资源优势及客户需求进行延展，物流企业需要锁定多个战略性进驻的细分市场目标，结合相应市场基本面分析及企业自身的状况梳理，判断进入价值及难易程度，理性地锁定目标市场范围，便成为了成功跨界的根本。

2、发挥业务的协同效应，即“跨界有道”

进入新的目标市场后，新业务与原有业务的关联关系需要被清晰定义，在“分与合”间作出选择，判断二者的协同。对物流企业而言，合网意味着集约化程度高，但同一网络多产品运营加大了管理的复杂性；分网使管理高效而清晰，但资源利用效率不足的问题严重。在此基础上，如何实现整体网络和资源的多业务共享与协同，也是在细分市场能否突围成功的先决条件。

3、制订清晰的实施规划，即“跨界有术”

首要的是如何快速补齐服务能力短板，在新的业务领域立足。如快运进入快递要求企业补充支线、提升末端服务；快递进入快运则需补足不同的揽货、分拣、路由规划能力。一些企业已开始筹划相关能力建设。如物流升级或向线上融合，通过网络货运平台也许是个很好的抓手。